BLOG 2KNOWHOW

Gemiddeld heb je als mens maar liefst 120.000 gedachten per dag. Hiervan zijn er zo’n 90.000 niet effectief of zelfs negatief. Ouch! Wat zonde. Wat zou er gebeuren als 80% van onze gedachten positief of neutraal zou zijn?

Heel veel goeds. Want als we neutraal zijn, gaan we op onderzoek uit. We worden nieuwsgierig en staan open voor onszelf en onze omgeving. Zijn we positief, dan zien we kansen. De energie stroomt en we trekken positieve anderen aan. En toch hebben we blijkbaar het merendeel van onze tijd dus die negatieve gedachten.

Hoe doorbreek je dat?

Door je te realiseren (en hiermee te oefenen) dat je zélf invloed kunt uitoefenen op je gedachten en daarmee op hoe je je voelt. Zoals je je spieren kunt trainen, kun je je brein ook trainen in positief denken.

Je ziet hier een tekening van een achtje. Je kunt in elke situatie twee kanten op. Naar beneden, waar het negatief is, of juist naar boven. Het start bij een gebeurtenis. Bijvoorbeeld: je opent je mailbox en hebt vijftig nieuwe mailtjes. Dan kun je negatief denken, als in: ‘Dit is een onmogelijke taak, waarom mailt iedereen mij, ik kan het niet aan.’ Na deze negatieve gedachte is de kans groot dat je je machteloos en moedeloos voelt. Je verliest je motivatie en dit laat je ook zien in je gedrag. Je gaat die mailtjes een voor een zitten beantwoorden, zegt er niks over. Het gevolg: mensen blijven je gewoon mailen.

Tenzij je zelf de regie pakt. En je bij die 50 mailtjes een positieve gedachte toelaat: ‘Hé, ik krijg 50 vragen, mensen willen mijn mening!’ Je voelt je sterk, gezien, gehoord en je weet dat je zelf keuzes kan maken. Deze mail beantwoord ik nu, die later. Na die positieve gedachte is je gevoel dat ook en je gedrag veel effectiever.

Je kunt ook via gevoel of gedrag een negatief patroon doorbreken. Bijvoorbeeld door ander gedrag te vertonen. Stel, je denkt: ‘Mensen mailen mij veel en veel te veel’. In plaats van afwachten kun je ook invloed pakken door zelf actie te ondernemen. Bijvoorbeeld door de mailcultuur binnen je team bespreekbaar te maken.

Hoe doe je dat dan, kiezen voor positieve gedachten, gevoelens en gedrag? 3 tips!

1. Zorg dat je genoeg slaapt, gezond eet en veel beweegt. Als je fit bent laat je je veel minder snel meeslepen door negatieve gedachten.
2. Zeg ‘STOP’ tegen jezelf als je negatieve gedachten of gevoelens ervaart en tel terug van 5, 4, 3, 2, 1. Dit is een reset voor je brein. Roep daarna een positieve gedachte op.
3. Onderneem actie, doe eens iets anders dan je normaal gesproken zou doen. Beantwoord je mail een keer niet en kijk wat er dan gebeurt, kies de belangrijkste vijf mails uit voor vandaag, deel je dilemma met collega’s en vraag om tips en advies.

Meer lezen over persoonlijke ontwikkeling? Kijk eens bij Persoonlijk leiderschap of lees het boek Dit is de maand waarin ik het anders doe.

Wil je zelf positiever leren denken of een leuke interventie voor je team over de kracht van gedachten? Bel of mail ons vooral!

Samen met jouw collega’s werk je ongelooflijk hard om alle patiënten van de beste zorg te voorzien. De werkdruk is op dit moment enorm, niet alleen door Covid. Tegelijkertijd wil je als werkbegeleider ook voldoende aandacht besteden aan leerlingen en nieuwe collega’s. Hoe stimuleer je nu het leren op de werkplek, zonder dat het jou heel veel tijd of energie kost? We geven je drie tips.

1. Denk hardop!

Kennis van ervaren verpleegkundigen zit niet alleen in wat zij doen (de handelingen) maar vooral in waar zij op letten, wat zij zien en hoe zij signalen die zij waarnemen interpreteren en afwegen. Dit proces van kijken, diagnosticeren, afwegen en besluiten nemen, vindt plaats in het hoofd van de expert. Als de druk hoog is, is de kans groot dat de expert op de automatische piloot gaat en meteen handelt, en degene die wil leren zich bezwaard voelt om vragen te stellen. Juist dan is het belangrijk om hardop te blijven denken. Op deze manier kan het werk én het leren tegelijkertijd doorgaan. Denk dus eens vaker hardop en deel daarbij vooral:

• Waar je op let en wat je ziet.
• Hoe je wat je waarneemt interpreteert.
• Welke eerdere situaties je al hebt meegemaakt die hierop lijken.
• Welke afwegingen je in je hoofd maakt.
• Wat je besluit en waarom.
• En tot slot wat je gaat doen en waarom.

2. Benoem wat goed gaat en waarom

In een omgeving waarin onder hoge druk geleerd en gewerkt wordt, zijn het vaak de complimenten die als eerste wegvallen. Ook van positieve feedback leren we, vooral als deze heel concreet en specifiek is. Benoem als begeleider (juist) ook wat goed gaat en waarom. Het maakt de ander opnieuw bewust van wat belangrijk is en geeft inzicht in wat het effect is van zijn handelen. Positieve feedback kun je op inhoud geven en natuurlijk ook op gedrag. Een paar voorbeelden:

• ‘Ja heel goed. Door de patiënt op deze manier te … voorkom je …’.
• ‘Precies, als je … checkt bij de patiënt dan weet je of …’.
• ‘Ik zag je vandaag elke keer alle beschermingsmiddelen op de juiste manier gebruiken. Dat stelt mij gerust omdat dat eerste prioriteit is.’
• ‘Ik zag dat je zo veel mogelijk zelfstandig probeert op te pakken en hulp vraagt als je het even niet weet, dat geeft mij vertrouwen omdat ik daardoor weet dat je hulp zoekt als het echt nodig is.’

3. Kernboodschap van de dag

Grote kans dat degene die je begeleidt zich aan het eind van een dienst overladen voelen met nieuwe kennis en inzichten. Als begeleider kun je helpen prioriteren of ordenen door aan het eind van de dienst twee minuten tijd te nemen voor de kernboodschap van de dag. Geef de kernboodschap van de dag mee of vraag de ander welke kernboodschap hij na deze dienst mee naar huis neemt. Op deze manier kun je checken wat is blijven hangen. Daarnaast helpt het herhalen van kernpunten bij het inslijten van de meest essentiële zaken.

Een paar voorbeelden:

• Welke boodschap neem je vandaag mee naar huis?
• De vraag die je jezelf altijd stelt is…
• Wat vandaag goed ging en je zeker moet blijven doen…
• Al komt er nog zoveel op je af, je kunt altijd terugvallen op…

Nieuwsgierig naar nog meer werkvormen die het leren op de werkplek stimuleren? Of andere vaardigheden die komen kijken bij jouw rol als werkbegeleider? Mail of bel ons, voor een spargesprek met een van onze ervaren werkplekbegeleiders-trainers!

Al lang is duidelijk dat een toets geen doel op zich moet zijn, dat ‘teaching to the test’ onwenselijk is en niet aansluit bij de wereld van nu. Toetsen zijn een middel om het leerproces van leerlingen of studenten te evalueren en daarmee het leren zichtbaar te maken. Door formatief te toetsen wordt voorkomen dat alsnog die cijfers of beoordelingen centraal komen te staan. Maar hoe toets je dan formatief? Zonder dat het heel veel tijd en inspanning kost. En ook in grote klassen of bij studenten die je niet veel ziet?

De drie feedbackstappen van Hattie en Timperley (2007) vormen de basis van formatief toetsen. Allereerst moet het voor een leerling duidelijk zijn wat het leerdoel is, of wat de gewenste resultaten zijn, waar hij heen wil (feed up). Vervolgens blikt een leerling terug op wat hij gedaan en geleerd heeft (feed back), om daarna heel concreet te maken welke stappen nu nodig zijn om verder te komen (feed forward).

Er zijn heel veel manieren en werkvormen om op deze manier het leren zichtbaar te maken en een leerling handvatten te geven voor verdere ontwikkeling. Hierbij delen wij drie van onze favoriete werkvormen:

1. KISS-reflectie

Hoe laat je leerlingen niet alleen reflecteren, maar ook vooruitkijken? En wel zo dat ze niet alleen op het negatieve focussen, maar ook op dat wat goed gaat? Wij zijn zelf erg fan van de kiss-methode, waarbij je leerlingen alleen of in groepjes antwoord laat geven op deze vier vragen:

• KEEP: wat gaan we de volgende keer weer doen?
• IMPROVE: wat kunnen we de volgende keer nog verbeteren?
• START: wat gaan we de volgende keer nieuw doen?
• STOP: wat gaan we de volgende keer niet weer doen?

Dit kun je bijvoorbeeld inzetten om de samenwerking halverwege een groepsopdracht onder te loep te laten nemen of na een toetsweek.

2. Barometer

Op zoek naar een formatieve werkvorm die weinig tijd kost en waarmee je de leerling zelf aan het denken zet? Dan is deze barometer-opdracht iets voor jou.  Je kunt de barometer inzetten in de les of tijdens een een-op-een gesprek. Stel dat je een leerling wilt laten reflecteren op de competentie ‘presentatievaardigheden’.

• De leerling tekent een barometer op papier (een verticale lijn, van 0 tot 10).
• Laat de leerling een streepje zetten bij het cijfer dat hij zichzelf op dit moment geeft voor zijn presentatievaardigheden.
• Vraag om in steekwoorden erbij te schrijven wat al goed gaat, wat hij al ontwikkeld heeft.
• Vraag vervolgens waar een leerling naartoe zou willen, naar welk cijfer.
• En laat dan ook weer in steekwoorden erbij schrijven wat er nodig is om hoger te scoren.

Op deze manier krijg je ook zicht op het zelfbeeld van een leerling en kun je het gesprek aangaan als een leerling zichzelf erg onder- of overschat. Ook is het geschikt voor leerlingen die graag eerst zelf nadenken of niet meteen verbaal kunnen reageren op reflectievragen.

 3. Rubrics

Rubrics worden steeds vaker ingezet in het onderwijs, en met een reden. Het is een bewezen effectieve manier om voor zowel de leerkracht als de leerling het leerproces inzichtelijk te maken. Een rubric is een soort checklist om verschillende soorten prestaties van leerlingen te evalueren of te beoordelen: het doen van onderzoek, het maken van een werkstuk, het houden van een presentatie en ook het proces van samenwerken.

Vooraf worden deze rubrics uitgedeeld zodat een leerling weet wat er verwacht wordt, aan welke eisen het uiteindelijke product moet voldoen (feed up). Tijdens het proces kan een leerling zichzelf scoren, kunnen klasgenoten dat doen of doet de leerkracht dat (feed back). Op die manier wordt ook meteen duidelijk wat er nog meer gedaan kan worden om tot het gewenste resultaat te komen (feed forward).

Dit is een deel van een rubric die is ontwikkeld voor het onderdeel verspringen van het vak Bewegen, Sport en Maatschappij (BSM) in het voortgezet onderwijs.

Benieuwd naar meer werkvormen? Neem dan contact met een van onze onderwijskundige trainers op. Zij hebben zelf veel ervaring als docent in het PO, VO en MBO en ondersteunen docenten, teams en school- en teamleiders bij hun werk in de klas én in de school.

De Olympische Spelen van Parijs 2024 zullen de geschiedenis ingaan als een glorieuze mijlpaal voor het Nederlandse dameshockeyteam. Onder coaching van Paul van Ass veroverden de Oranje dames een gouden medaille, maar deze prestatie is meer dan sportieve glorie; het is een bevestiging van de kracht van plezier, verbinding en vertrouwen. Wij zijn trots op Paul en feliciteren hem met zijn indrukwekkende prestatie.

Paul, tevens partner bij 2KNOWHOW, transformeerde deze damesploeg, die onder druk stond en waar een angstcultuur heerste, naar een hechte groep waar plezier en liefde voor het spel centraal staan. Deze waarden zijn niet alleen van belang op het hockeyveld, maar vormen ook de kern van zijn werk bij 2KNOWHOW

Als partner bij 2KNOWHOW helpt Paul organisaties bij het creëren van een veilige, open cultuur waarin mensen met plezier werken en hun volledige potentieel benutten. “Ook bij 2KNOWHOW merken we door Paul hoe waardevol het is om te werken vanuit ontspanning en waar je goed in bent, zonder enkel op het eindresultaat gefocust te zijn.”

De aanpak van Paul laat zien dat wanneer mensen werken vanuit plezier, vertrouwen en verbinding, de resultaten vanzelf volgen – zowel in de sport als in het bedrijfsleven.

Meer weten over Paul zijn verhaal of hoe wij dit realiseren in organisaties? Neem contact op met 2KNOWHOW.

Bekijk ook: Executive Coaching & kleedkamersessie met Paul van Ass

“Men praat vooral over elkaar en niet met elkaar.
“Ze klagen altijd alleen bij mij; ik wil dat mijn collega’s eigenaarschap pakken en gewoon elkaar gaan aanspreken.”
“We hebben vorig jaar een ontwikkelcyclus ingevoerd waarin het team elkaar feedback moet geven, maar dit verloopt moeizaam.”
“Conflicten tussen sommige collega’s zorgen voor spanning in het hele team.”
“In het mto scoren we best goed op sociale veiligheid, maar in bila’s hoor ik dat teamleden zich onveilig voelen om zich uit te spreken.”
“Ik merk gewoon dat frustratie op de werkvloer leidt tot uitval.”
“Ze hebben het heel leuk met elkaar, ze mogen elkaar ook graag. Maar dat familiare zorgt er ook voor dat belangrijke zaken niet worden besproken. “

Herken je een van deze situaties in jouw team? Wekelijks horen wij dit soort verhalen, wanneer organisaties ons benaderen met de vraag of we ook feedbacktrainingen geven. Want een logische reflex van leidinggevenden bij dit soort situaties is om met het team een training te volgen over feedback geven en ontvangen. Maar zo’n training is vaak niet de oplossing, of beter gezegd: niet de eerste stap om te nemen. Soms zijn teams er zelfs wel klaar mee, hebben ze al genoeg trainingen gehad over de ik-boodschap en het houden bij de feiten. Ze weten wel wat ze zouden moeten doen. Maar toch gebeurt het niet.
“Effectieve feedback gaat niet alleen om de gespreksvaardigheden, maar ook om de bredere context zowel op collectief als individueel niveau.”
Als een training niet de oplossing is, welke eerste stap kun je dan wel zetten om voor elkaar te krijgen dat er in jouw team een cultuur is van veiligheid, openheid, leren en kwetsbaarheid? Simpel: zorgen dat de basis op orde is. Dat jullie weten welk gedrag jullie willen zien, dat er genoeg verbinding en vertrouwen is om het te durven en dat iedereen weet dat het belangrijk is.
Maar goed, simpel is niet eenvoudig. De belangrijkste facetten die van invloed zijn op de feedbackcultuur zullen we daarom toelichten. Met als doel om je meer inzicht te geven in wat jij kan versterken in je eigen team!

1. DUIDELIJKKHEID EN STRUCTUUR

Voordat je de verantwoordelijkheid bij het individu kunt leggen, moet er eerst op teamniveau helderheid zijn. Een sterke feedbackcultuur begint met duidelijke afspraken: hoe willen we met elkaar samenwerken?

“Waar geen duidelijke afspraken zijn, ontstaat ruis en gedoe.”

Het moet duidelijk zijn wat de kaders voor het team zijn, zowel op niveau van de inhoud als op gedrag. Zijn initiatief en eigenaarschap belangrijk? Staat openheid, zorgvuldigheid of flexibiliteit centraal? Moet de klant, patiënt of burger altijd voorop staan? Zijn alle rollen en verantwoordelijkheden wel echt helder? En hoe zit het eigenlijk met thuiswerken, de responstijd op klantmails of dragen van sneakers naar werk? Als jullie nooit expliciet afspraken maken over inhoud en gedrag, is het logisch dat aanspreken lastig is. Zonder duidelijke verwachtingen en kaders weten teamleden niet waar ze feedback op kunnen of moeten geven. Of het komt steeds op één collega neer, die al snel als ‘zeurpiet’ wordt gezien—terwijl het een gedeelde verantwoordelijkheid is.

Vergeet vooral ook niet om de kaders, de waarden en principes concreet te maken. Wat betekent dit in de praktijk? Bespreek samen herkenbare situaties: wat werkt wel, wat niet? Voer hiervoor een open gesprek waarin ruimte is voor verschillende perspectieven, zonder oordeel.  Ook kunnen heldere afspraken helpen. Geen rigide lijstjes of strikte regels, maar richtlijnen die duidelijkheid bieden en irritaties voorkomen. Zo wordt aanspreken makkelijker, zonder dat het persoonlijk voelt. Bijvoorbeeld: “De klant gaat voor interne zaken.” En vergeet niet om regelmatig te evalueren; zodat jullie kunnen bijsturen als nodig.

2 OPENHEID EN VERBINDING

“A team is not a group of people who work together. A team is a group of people who trust each other.”
Simon Sinek (auteur en motivational speaker)

Weten waarop je elkaar kan of moet aanspreken helpt al enorm. Maar op het moment dat je je niet veilig of niet verbonden voelt (en er geen psychologische veiligheid is), zal de drempel om feedback te geven alsnog erg hoog zijn. Als mensen het gevoel hebben dat ze afgerekend worden op fouten of dat hun mening niet telt, zullen ze zich minder snel uitspreken.

Hoe beter een team elkaar kent—zowel als collega’s en als mens—hoe veiliger het voelt om eerlijke gesprekken te voeren. Verbinding creëert vertrouwen, en vertrouwen is de basis voor open feedback. Mensen durven zich kwetsbaar op te stellen als ze weten dat hun feedback niet verkeerd wordt begrepen of afgestraft. En dit geldt ook voor het ontvangen van feedback. In trainingen horen we vaak: “Ja, maar van hem kan ik het wel hebben, want we kennen elkaar al zo lang. Ik weet dat hij het goed bedoelt.” Het is veel makkelijker om de intentie achter iemands gedrag, iemands woorden te zien als je elkaar kent. Maar zonder die verbinding voelt feedback al snel als kritiek, en wordt het instinctief gezien als een aanval.

Hoeveel vertrouwen en verbinding is er in jouw team?

Onderstaande vragen kunnen helpen om hierop te reflecteren. Beantwoord ze zelf of bespreek ze in je team.  

• Spreken jullie elkaar alleen als er iets aan de hand is, als er iets moet gebeuren?
• Is er ook aandacht voor wat goed is gegaan?
• Vragen jullie elkaar om hulp?
• Is er ruimte voor plezier en ontspanning?
• Hoe reageren jullie op fouten of conflicten? Worden ze vermeden of constructief opgelost?
• Zijn er informele momenten waarop teamleden elkaar beter leren kennen?
• Stel je jezelf kwetsbaar op? Ben je open over je eigen uitdagingen en leerprocessen?
• Durven teamleden ideeën en feedback te delen zonder bang te zijn voor negatieve gevolgen?
• Wordt er actief geluisterd naar elkaar tijdens vergaderingen en gesprekken?

3. PERSOONLIJKE BEHOEFTES EN OVERTUIGINGEN

Een team bestaat uit individuen die allemaal hun eigen beweegredenen hebben om wel of niet feedback te willen of durven geven. We lichten er hier twee toe.

De eerste heeft te maken met ongemak. Hoe comfortabel voel je je bij het geven van feedback? Feedback roept spanning op (hoe reageert de ander, wat denkt men dan van mij?), en dat is logisch. Ons brein ervaart sociale afwijzing namelijk op dezelfde manier als fysieke pijn. Dit maakt feedback geven soms ongemakkelijk, maar niet per se psychologisch onveilig. Toch vermijden veel mensen het uit angst voor een negatieve reactie. Wat helpt, is als feedback gevraagd wordt in plaats van ongevraagd gegeven. Uit onderzoek blijkt dat beide partijen dan minder stress ervaren en het gesprek opener wordt. Door als team vaker actief om feedback te vragen (“Waar kan ik me in verbeteren?” of “Wat vond je van mijn aanpak?”), wordt het een normaal en wederzijds proces. Ook kan het erg helpend zijn om met elkaar eens te bespreken welk ongemak jullie ervaren bij feedback. Zo’n gesprek leidt vaak tot zowel team- als persoonlijke inzichten en meer begrip voor elkaar.

“Het verschil tussen aanvallen en opkomen voor jezelf ligt in de intentie: wil je de ander raken of jezelf laten horen?

Ten tweede is het belangrijk om jezelf goed te kennen, te weten waarom iets je raakt of frustreert. Iemand met een sterke behoefte aan structuur kan zich irriteren aan vage plannen, terwijl een collega zich juist beperkt voelt door te veel details. Dit kan snel tot misverstanden en frustraties leiden. We hebben dan de instinctieve ineffectieve neiging om iets of een ander aan te vallen, te beschuldigen. Terwijl zelfbewustzijn ons helpt effectiever te communiceren.

Vergelijk maar eens deze twee reacties:
🔹 “Wat een ondoordacht plan, hier kunnen we niets mee!”
🔹 “Ik merk dat ik het overzicht kwijt ben en niet weet wat er van mij verwacht wordt.”

Ook helpt het om zelf nieuwsgierig te zijn naar de behoeften van anderen. Misschien is een collega die afhaakt in een overleg niet ongeïnteresseerd, maar voelt hij zich buitengesloten omdat hij te laat betrokken werd. Voor velen is dit een nieuwe manier van kijken. Een (team)coach kan helpen dit proces te begeleiden – geen zware psychologische sessies, maar een frisse en verdiepende manier om behoeften, kwaliteiten en valkuilen inzichtelijk te maken. Zo werk je samen aan een cultuur van begrip en effectieve communicatie.

4. GESPREKSVAARDIGHEDEN

Mensen geven vaak geen feedback omdat ze het niet willen, durven of kunnen. Zoals eerder benoemd: hoe vager de afspraken, hoe diffuser de cultuur en hoe minder verbinding er is, hoe hoger de drempel. Pas als het qua duidelijkheid en vertrouwen in het team op orde is, is het zinvol om te werken aan gespreksvaardigheden.

Want hoe doe je dat dan, communiceren vanuit je behoeften en feedback niet als kritiek of aanval laten overkomen? Hoe zorg je ervoor dat feedback helder én verbindend overkomt? Alleen kennis over feedbackmodellen is niet genoeg—je moet het doen. Daarom werken we in trainingen vaak met een trainingsacteur, zodat deelnemers in een veilige setting kunnen oefenen met hun eigen casussen en van elkaar leren.

Als leidinggevende kun je effectieve feedback stimuleren dit stimuleren door regelmatig stil te staan bij hoe gesprekken verlopen. Vraag na een gesprek of vergadering hoe de ander het ervaren heeft. Benoem wanneer iemand jou op een prettige manier aansprak. En blijf reflecteren op je eigen vaardigheden. En nog een tip: jij als leidinggevende of medewerker hebt daarin vooral invloed op jezelf. Via het veranderen van je eigen gedrag ligt dan ook de grootste kans om de gewenste verandering te realiseren.  Dus ga de uitdaging aan om je eigen gedrag (nog meer) congruent te maken met de verandering die je je team gunt!

En, in welk van deze facetten kan jijzelf of jouw team groeien? <br /> <br /> Als leidinggevende speel je een sleutelrol in een teamcultuur waarin feedback een kans is, geen bedreiging. Door te investeren in duidelijke afspraken, gedeelde waarden en sterke verbindingen, creëer je een veilige en effectieve werkomgeving. Bij 2KNOWHOW helpen we je graag om deze basis te leggen—zodat jouw team niet alleen beter samenwerkt, maar ook echt vooruitkomt!<br />